Ålders inflytande på ledarstil

Ålders inflytande på ledarstil

I en undersökning med drygt 400 svenska chefer korrelerades chefernas ålder med deras värden på ledarstilstestet LSI:s skalor.

Ett antal signifikanta korrelationer uppstod (se tabell nedan).

 

 

Enligt dessa korrelationer visar äldre chefer mer av Participation (involvering) och mindre av Relationer till Överordnade (strävan att ha goda relationer till överordnade), Kontroll och Social Säkerhet (vilja att representera och ”stå på scenen”). Även den breda ledarstilen Strukturerad Ledarstil korrelerade negativt med ålder.

Nu fanns det en invändning mot undersökningen och den var att äldre chefer i genomsnitt tenderar att ha högre ledarpositioner, vilket betyder att variabeln ”positionsnivå” skulle kunna ha inflytande på undersökningsresultaten. Variabeln ”positionsnivå” kontrollerades därför statistiskt. Efter denna justering blev endast Participation (positiv korrelation) och Kontroll (negativ korrelation) signifikanta.

 

Slutsats

Undersökningen visar alltså att äldre chefer tenderar att bli något mer involverande och något mindre kontrollerande gällande sin ledarstil. Effekten av ålder på ledarstil är dock generellt rätt svag (låga korrelationer).

 

Psytest AB kommer under 2017 att publicera ett antal undersökningsresultat gällande ledarskap. Undersökningarna finns mer i detalj redovisade i en dissertation av Stefan Lindstam (se amazon.de, ”Das FSI Führungsstilinventar und das integrative Führungsmodell”, 2015). Dissertationen är skriven på tyska, även om den baseras på svenska undersökningar. För att ge läsare enklare tillgång till dessa resultat ges i artikelserien förkortade och något förenklade presentationer av valda undersökningsresultat på svenska. Undersökningarna är gjorda med testmetoden LSI ledarstilsinventorium. Den underliggande ledarstilsmodellen är bred och allmän (jämför Big Five modellen inom personlighetsområdet) och slutsatserna blir därför allmänt relevanta för personer som är verksamma inom områdena chefsrekrytering och ledarutveckling.

Skillnader i ledarstil mellan olika funktioner

Skillnader i ledarstil mellan olika funktioner

För att undersöka om det gick att fastställa skillnader i ledarstil mellan olika funktioner genomfördes en undersökning med LSI ledarstilsinventorium där chefer grupperades utifrån vilken funktion de tillhörde. Funktionerna som användes var Företagsledande position (t ex VD, CEO, President), Produktion (t ex Produktionschef, Fabrikschef, COO), Försäljning (t ex Säljchef, Salesmanager, Sales Director) och Finans (Finanschef, CFO, Revisionschef, Controller). Medelvärdesskillnaderna mellan dessa fyra funktioner blev som följer:

Undersökningsgrupperna är ganska små, så resultaten får betraktas som preliminära. Med detta sagt kan man se att flera signifikanta medelvärdesskillnader framträder. För ledarstilarna (FÖR, REL och STR) är det framför allt inom FÖR: Förändring som skillnaderna är stora, men även skillnaderna inom REL: Relation. Gällande dimensionen STR: Struktur framkommer inga signifikanta skillnader.

I ytterligare analyser gicks medelvärdesskillnaderna igenom mer detaljerat. Det framkommer att Förändringsdimensionen ligger högre hos cheferna i Företagsledningsfunktionen liksom hos Försäljningscheferna jämfört med cheferna inom Produktion och Finans. Däremot skiljer sig inte Företagsledning och Försäljning signifikant gällande Förändringsdimensionen och likaså skiljer sig inte Produktion och Finans åt signifikant sinsemellan.

Gällande Relationsdimensionen finns det endast en signifikant skillnad mellan grupperna och det är mellan Försäljning och Företagsledning där Försäljning ligger signifikant högre.

Som går att se i tabellen skiljer sig grupperna åt på Tilläggsskalorna. Framför allt får chefer inom Finans låga värden på skalorna. Detta pekar på att chefer inom funktionen Finans relativt ofta visar lägre motivation och självförtroende för ledaruppgifter.

 

Slutsatser

Som påpekats rör det sig om små grupper, så slutsatserna får ses som preliminära. Kanske finns det en del att göra för ledarutvecklare just inom finansfunktionen. Man kan spekulera i om de låga värdena kan bero på att chefer inom Finans ofta har små ledningsspann, då de är i en stabsfunktion och vikten av ledarskap inte blir lika stor som för många andra chefsroller. Medarbetarna är ofta välutbildade, förhållandevis självgående specialister.

Rekryterare kan notera Förändringsdimensionens betydelse för Företagsledare och även för Säljchefer, medan Företagsledarna även kombinerar Förändring med lägre på Relation (de beskriver sig alltså som mer Oberoende (sakorienterade och osentimentala/”tuffa”).

 

Psytest AB kommer under 2017 att publicera ett antal undersökningsresultat gällande ledarskap. Undersökningarna finns mer i detalj redovisade i en dissertation av Stefan Lindstam (se amazon.de, ”Das FSI Führungsstilinventar und das integrative Führungsmodell”, 2015). Dissertationen är skriven på tyska, även om den baseras på svenska undersökningar. För att ge läsare enklare tillgång till dessa resultat ges i artikelserien förkortade och något förenklade presentationer av valda undersökningsresultat på svenska. Undersökningarna är gjorda med testmetoden LSI ledarstilsinventorium. Den underliggande ledarstilsmodellen är bred och allmän (jämför Big Five modellen inom personlighetsområdet) och slutsatserna blir därför allmänt relevanta för personer som är verksamma inom områdena chefsrekrytering och ledarutveckling.

Vilket ledarskap krävs vid omstrukturering?

Vilket ledarskap krävs vid omstrukturering?

Undersökningen gjordes i ett större svenskt företag som vid tillfället befann sig i en uttalad och omfattande förändringsfas. Ett 40-tal chefer fick göra en modifierad kravanalys två gånger. Kravanalyserna innebar att cheferna 1:a gången de svarade angav hur de menade att kraven på deras ledarstil hittills varit, dvs varit fram till nu och den 2:a gången de svarade angav hur de menade att kraven på deras ledarstil kommer att vara i framtiden, dvs från och med nu. För bedömningarna användes en 10 gradig skala varvid bedömningsskalornas mätområden motsvarade LSI testets (LSI ledarstilsinventorium). (I undersökningen var det den första versionen av LSI som användes. Den skiljer sig i någon punkt från LSI version II som används idag).

Resultatet av undersökningen visas nedan.

Den streckade linjen återger genomsnittet för chefernas bedömningar av hittills ställda krav (dvs tidigare ställda krav) på deras ledarstil och den heldragna linjen återger genomsnittet för chefernas bedömningar av framtida krav på deras ledarstil. Eftersom organisationen befann sig i en mycket tydlig omställningsfas kan man utgå ifrån att differenserna mellan tidigare ställda och framtida krav återspeglar de krav cheferna känner och upplever ställs på dem vid omställning/förändring jämfört med vilka krav som ställs på dem i en mer lugn, förvaltande period.

Resultaten visar att cheferna på samtliga skalor som hör till Förändrande ledarstil (dvs. FÖ: Förändring, ST: Strategi, EN: Entusiasm och PR: Prestation) anger signifikant högre krav framöver.

Signifikanta skillnader mellan tidigare och framtida krav berör även ökade krav på BE: Beslutsamhet och lägre krav på RU: Relationer till underställda och RÖ: Relationer till överordnade samt lägre krav på PL: Planering (det sista svagt signifikant). Detta uttrycker att om det tidigare var bra att vårda goda och konfliktfria relationer till överordnad, följa lagda planer och ta mycket hänsyn i relationerna till underställda samt vara lite försiktig i beslutsfattandet, så ändras detta till att vara modigare och våga fatta också obekväma beslut och lägga mindre tid på planering.

 

Slutsatser

Vilka rekommendationer kan ges för utveckling och rekrytering av chefer utifrån dessa resultat? Resultaten talar för att om chefer ska förberedas för att hantera mer genomgripande förändringar behöver de mer av en förändringsvillig attityd (FÖ), lyfta blicken mer från det dagliga (ST) med entusiasm och egen övertygelse motivera medarbetare (EN) och ställa högre prestationskrav (PR). Dessa är alla aspekter av ett Förändrande ledarskap. Därtill visar resultaten på att chefer känner ett behov av att vara ”tuffare”: Våga ta konflikter och visa större beslutsamhet/mod. Detta är i alla fall beteendeområden som många chefer känner behov av att stärka och som det kan vara klokt att träna dem i om man vet att kraven på att driva genomgripande förändringar kommer att bli stora framöver.

Gällande rekrytering visar dessa resultat (och även andra) på att Förändrings-ledarstilen och inte minst underskalorna FÖ: Förändring och EN: Entusiasm är tillgångar vid höga krav på att driva förändringar och att även BE: Beslutsamhet kan vara en intressant skala att se närmare på.

 

Psytest AB kommer under 2017 att publicera ett antal undersökningsresultat gällande ledarskap. Undersökningarna finns mer i detalj redovisade i en dissertation av Stefan Lindstam (se amazon.de, ”Das FSI Führungsstilinventar und das integrative Führungsmodell”, 2015). Dissertationen är skriven på tyska, även om den baseras på svenska undersökningar. För att ge läsare enklare tillgång till dessa resultat ges i artikelserien förkortade och något förenklade presentationer av valda undersökningsresultat på svenska. Undersökningarna är gjorda med testmetoden LSI ledarstilsinventorium. Den underliggande ledarstilsmodellen är bred och allmän (jämför Big Five modellen inom personlighetsområdet) och slutsatserna blir därför allmänt relevanta för personer som är verksamma inom områdena chefsrekrytering och ledarutveckling.

 

 

 

Skillnader i ledarstil hos högre chefer och gruppchefer

Skillnader i ledarstil hos högre chefer och gruppchefer

Psytest AB kommer under 2017 att publicera ett antal undersökningsresultat gällande ledarskap. Undersökningarna finns mer i detalj redovisade i en dissertation av Stefan Lindstam (se amazon.de, ”Das FSI Führungsstilinventar und das integrative Führungsmodell”, 2015). Dissertationen är skriven på tyska, även om den baseras på svenska undersökningar. För att ge läsare enklare tillgång till dessa resultat ges i artikelserien förkortade och något förenklade presentationer av valda undersökningsresultat på svenska. Undersökningarna är gjorda med testmetoden LSI ledarstilsinventorium. Den underliggande ledarstilsmodellen är bred och allmän (jämför Big Five modellen inom personlighetsområdet) och slutsatserna blir därför allmänt relevanta för personer som är verksamma inom områdena chefsrekrytering och ledarutveckling.

Undersökningens syfte är att se på skillnader i ledarstil mellan chefer på olika nivåer, i detta fall de tre nivåerna Gruppchefer (41 personer), Mellanchefer (96 personer) och Högre chefer (66 personer). Gruppcheferna består av första linjens chefer som t ex avdelningschef och försäljningschef. Inom offentlig sektor t ex områdeschef och sektionschef. Mellancheferna består t ex av funktionschef, fabrikschef, platschef och produktionschef. Inom offentlig sektor t ex avdelningschef och enhetschef. Högre chefer består av VD och andra direktörer. Inom offentlig sektor t ex kommunchef och förvaltningschef.

 

Kort beskrivning av LSI testet

LSI testet ger poäng på tre breda ledarstilsdimensioner: Bevarande – Förändrande, Oberoende – Relationsorienterad och Flexibel – Strukturerad. Dimensionerna innebär en flytande skala mellan två ytterligheter och varje ytterlighet betraktas som en speciell ledarstil, t ex Bevarande ledarstil eller Förändrande ledarstil.

Varje ledarstilsdimension har ett tre underskalor (s.k. Stil-skalor). Underskalorna för ledarstilsdimensionen Bevarande – Förändrande heter FÖ: Förändring, ST: Strategi och EN: Entusiasm. Ledarstilsdimensionen Oberoende – Relationsorienterad har underskalorna RU: Relationer Underställda, PA: Participation och RÖ: Relationer Överordnade. Ledarstilsdimensionen Flexibel – Strukturerad har underskalorna KO: Kontroll, PL: Planering och PR: Prestation (PR: Prestation hör även samman med Förändrande ledarskap).

 

 

Utöver de hittills nämnda skalorna ger testet även poäng på tre s.k. Tilläggsskalor. Dessa är BE: Beslutsamhet, SS: Social Säkerhet och SH: Stresshantering. Tillsammans fångar dessa tre mer allmänt upp motivationen och självförtroendet för ledarskap.

 

Resultat

 

Gällande de tre breda ledarstilsdimensionerna skiljer sig de tre grupperna åt genom att ju högre chefsnivå desto högre blir snittvärdet på Förändringsdimensionen (FÖR). Skillnaden är högt signifikant och har även visat sig i en tidigare, oberoende undersökning. Resultaten visar alltså att ju högre chefsnivå desto mer av förändringsinriktat ledarskap. Gruppcheferna har ofta ett mer operativt fokus medan högre chefer fokuserar på ett visionärt och förändringsinriktat ledarskap. Detta resultat var också förväntat, då det i högre chefers ansvarsområden normalt sett ingår att se bredare och funktionsövergripande på verksamheten, ha en längre planeringshorisont och bidra i de strategiska diskussionerna i ledningsgruppen.

Även Tilläggsskalorna skiljer mellan grupperna på så sätt att högre chefer får signifikant högre värden än både mellan- och gruppcheferna, vilket även det var förväntat, då motivation och självförtroende för ledarskap i genomsnitt kan antas växa med tilltagande chefsnivå.

Mindre självklar är en annan skillnad mellan chefsnivåerna som också framkommer signifikant i två skilda undersökningar. Det visar sig att ju högre chefsnivå desto lägre i Relationsdimensionen, dvs. högre chefer beskriver sig ha en mer Oberoende ledarstil. De högre cheferna beskriver sig därmed visa en ledarstil som präglas av större (professionell) distans till medarbetare, ett starkare fokus på sakuppgifterna och en mer oberoende och bestämd inställning i olika frågor. Hos gruppchefer finner man däremot mer av att ta hänsyn till relationerna både gentemot överordnade och medarbetare och ett fokus på att hjälpa och stötta medarbetare som har problem samt att vinnlägga sig om en mer nära/vänskaplig relation med dem.

Ser vi mer specifikt på Stil- och Tilläggsskalorna så ligger högre chefer signifikant lägre i RU: Relationer Underställda och RÖ: Relationer Överordnade och signifikant högre i PR: Prestation, BE: Beslutsamhet, SS: Social Säkerhet, ST: Strategi och SH: Stresshantering. För RÖ och SH är tendensen ej genomgående. I en tidigare undersökning med endast kategorierna Högre chefer och Gruppchefer var det samma skalor som signifikant skilde dessa grupper åt. Förutom att strategiskt tänkande ökar, är det därmed en mer kravställande (PR: Prestation) och ”tuffare” ledarstil (Låg RU och RÖ) som verkar visas på högre nivåer.

Man skulle kunna tolka resultaten som att högre chefer behöver en annan typ av ”social kompetens” än gruppchefer. Medan det för gruppchefer i mycket handlar om ett ledarskap som rimmar med vanliga definitioner på ett medarbetarorienterat ledarskap (att chefen ger medarbetare uppmärksamhet, omtanke och stöd), så verkar det för högre chefer mer handla om att stå upp för sin mening, tänka oberoende, anpassa sig mindre efter andra och mer fokusera på sakuppgiften och ställa krav. Det är alltså en ”tuffare” relationshantering som visas med betoning på självständighet, kravställande och konflikttålighet.

Det kan också noteras att det inte finns signifikanta skillnader mellan de tre grupperna i Strukturdimensionen (mer detaljerat betraktat gäller det de mest centrala underskalorna KO: Kontroll och PL: Planering).

 

Slutsatser för rekrytering och utveckling av chefer

Utifrån resultaten kan man säga att medan ett mer klassiskt medarbetarorienterat ledarskap med fördel kan tränas hos första linjens chefer, kan chefer som ska ta ännu ett steg uppåt behöva förberedas på hur och för vad de ska hålla andra ansvariga samt att utveckla och stå upp för sina egna idéer och åsikter. Därtill (förstås) träna på att ta ett bredare, mer strategiskt perspektiv; lära sig analysmodeller, hur samla rätt typ av information, hur tänka mer kreativt och förändringsinriktat etc.

För rekrytering visar denna undersökning att högre chefer tenderar att ligga åt det Förändrande samt åt det Oberoende hållet (åtminstone brukar de ej få mycket höga värden på Relationsdimensionen) samt högt på Tilläggsskalorna. Det finns dock en del påverkan av vilken funktion man tillhör, vilket tas upp i artikel nr 3 (näst nästa). Nästa artikel kommer först att handla om ledarskap vid omstrukturering.